Нематериальная мотивация. Так ли нематериальна?

«Это — тебе…, это — мне…, это — тебе…, это — обратно тебе…»

(х./ф.  «Свадьба в Малиновке»)

Из диалогов:

«- Почему ты до сих пор там работаешь? Условия же ужасающие!

- Ну, мне там нравится... Видела бы ты, какой у нас коллектив! Все как на подбор! Вот недавно ходили вместе в кино…»

« - Неужели ты в эту субботу работаешь? Ведь это же твой выходной!

- Да, но моему руководителю нужна помощь. Она мне за это будет благодарна…»

Это цитаты из реально происходивших бесед с коллегами и друзьями. Так что же движет этими людьми, неужели действительно похвала руководителя или дружный коллектив способны замотивировать сотрудника на выполнение рабочей деятельности, выходящей за рамки ТК?

Попробуем разобраться в этом подробно.

Для начала определимся с понятиями, в этом нам поможет Wikipedia:

Мотива́ция (от лат. movere) — побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Мотивация (лат. moveo — двигаю) — это материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности.

Cистема мотивации — это взаимосвязь материальных и нематериальных стимулов, цель которых состоит в обеспечении качественного и высокопроизводительного труда сотрудников компании, а также в привлечении талантливых специалистов и их удержании.

Итак, начинаем с того, что понятие работы «за просто так» не существует – эти самые «просто так» могут быть разными, но незамотивированный человек просто продолжит спать с утра, чем что-либо делать. (И даже вернее – он будет замотивирован спать!)

Мотивация точно нужна – она определяет смысл деятельности человека.

Примером может служить притча:

«Когда-то давно один мудрый пилигрим, странствовавший по разным землям, шел мимо чистого поля по направлению к храму. В поле он увидел трех работающих людей.

Пилигрим приблизился к трем работникам и, желая предложить свою помощь, обратился к тому, который выглядел самым уставшим и, как показалось пилигриму, недовольным и даже озлобленным. "Что Вы тут делаете?" - задал вопрос пилигрим. Первый работник, весь перепачканный и уставший, с нескрываемой злобой в голосе ответил: "Что, не видишь, камни ворочаю".

Такой ответ удивил и расстроил пилигрима, и тогда он обратился ко второму работнику с тем же вопросом. Второй работник на мгновение отвлекся от своей работы и безучастно сказал: "Не видишь разве? Деньги зарабатываю!"

Пилигрим подошел к третьему работнику, чтобы задать все тот же вопрос. Третий работник остановился, отложил в сторону свой незамысловатый инструмент, отряхнул руки и сказал: "Я здесь строю дорогу к храму".

Все герои притчи выполняли одинаково тяжелую работу – вопрос только в личной мотивации, и в сформированном в связи с мотивацией отношением к делу.

Представьте себя руководителем этих людей – что бы Вы могли предложить им в качестве побуждения к действию? Нужно ли им просто платить зарплату или просто хвалить? Как выбрать наиболее выгодный способ?

Здесь также необходимо определить границы:

Материальная мотивация - действия по регуляции выполнения сотрудником и/или улучшению производительности труда или работоспособности посредством  выплаты заработной платы, премий, бонусов.

Два варианта такой мотивации: фиксированный оклад по должностям или система выплаты на базе KPI (англ. Key Performance Indicator) – ключевые индикаторы выполнения.

В этом случае сотрудник ориентируется на успешное выполнение своей деятельности, он готов к тому, что выплаты будут осуществляться по результатам работы.

Однако «не хлебом единым жив человек», но что в такой ситуации может быть для него зрелищем?

Во-первых, постоянное повышение материальной мотивации рано или поздно начнет оказывать демотивирующее воздействие на сотрудника: зачем работать хорошо, если зарплату и так повышают?

Во-вторых, представьте следующую картину: сотрудник приходит работать, его офис выглядит как коробка с серыми стенами, он проводит весь рабочий день один, например, за компьютером, со строгим перерывом на обед, вечером уходит домой.

Так ли нереальна эта картинка?

Очень надеюсь, что все это разыгрывается только в воображении, потому что в противном случае это похоже на сенсорную депривацию человека:

Частичное или полное лишение одного или более органов чувств внешнего воздействия. Самые простые устройства для депривации, такие как повязка на глаза или затычки для ушей, уменьшают или убирают воздействие на зрение и слух, в то время как более сложные устройства могут «отключать» обоняние, осязание, вкус, температурные рецепторы и вестибулярный аппарат. (Wikipedia)

Если кратковременная депривация может расслабить человека, запустить систему рефлексии, самонастройки и стабилизации психики, то длительное лишение внешних раздражителей может привести галлюцинациям, депрессии, асоциальному поведению – попросту человек начнет сходить с ума.

В современных реалиях сложно представить себе сотрудника, работающего в подобных условиях «серых стен», вокруг него так или иначе будет формироваться система нематериальных стимулов.

Многие из них руководитель может создать самостоятельно, часть формирующихся стихийно можно развить и направить в необходимое русло.

В 1950-х социальный психолог Фредерик Герцберг создал двухфакторную теорию мотивации, согласно которой на рабочем месте присутствуют как факторы, которые вызывают удовлетворение от работы, так и те, что вызывают неудовлетворение.

Его теория базируется на потребностях человека. Герцберг провел опрос более чем 200 сотрудников одной из крупных фирм и по результатам экспериментов вывел две категории: факторы, удерживающие на работе, и факторы, мотивирующие к работе.

Факторы, удерживающие на работе (гигиенические факторы): размер заработной платы, условия труда, межличностные отношения с коллегами, руководством и т.п.

Факторы, мотивирующие к работе (мотиваторы): личные достижения, признание заслуг, возможности самовыражения, возможности карьерного роста.

Отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности человека своей работой.

Если они представлены в достаточном объеме, сами по себе они удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать человека к нужным действиям.

Отсутствие мотиваторов, а они связаны с характером и сутью самой работы, не ведет к неудовлетворению людей работой, однако их присутствие в должной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к нужным действиям и повышению эффективности.

К сожалению, в современных компаниях часто можно встретить обратную ситуацию: например, недостаточно выполнения гигиенических факторов (не выплачивается в полной мере заработная плата, плохие условия труда), и при этом руководство устраивает пышные праздники, дополнительное, зачастую дорогостоящее, обучение для сотрудников – что в результате не приводит к необходимому повышению эффективности. Как следствие – высокая «текучка» кадров, высокий уровень неудовлетворенности сотрудников.

Базовым элементом должна быть материальная мотивация, она будет вашим фундаментом.

А стены уже можно выстраивать с помощью нематериальной мотивации, иначе – факторов, мотивирующих к работе.

Нематериальная мотивация – действия по неденежному стимулированию деятельности сотрудника, создающие и укрепляющие его вовлеченность в рабочие процессы.

Вовлеченность - считается наивысшим уровнем, когда человек радеет за свою компанию, выкладывается и старается работать как можно лучше. Это можно сравнить с предпринимательской моделью, когда сотрудник воспринимает бизнес компании как свой, и считает своим долгом внести свой вклад в его процветание. Вовлеченность - эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять их работу как можно лучше. (Wikipedia)

Ведущие компании определенно знают, где находится источник повышения производительности. Это люди, вовлеченные в работу, мотивированные, имеющие ресурсы для ее выполнения и достойно оплачиваемые. Вовлеченность каждого отдельного сотрудника в работу, признание вклада каждого сотрудника, признание за каждым сотрудником права иметь свой голос и свою роль в достижении успеха компании — вот источник истинной производительности. Тот источник, который позволяет повысить ее не постепенно, а в разы.

Джэк Уэлч

Традиционно, все, что не относится к материальной мотивации, приписывают нематериальной: социальный пакет, корпоративные мероприятия, «пуховые» дни (выходной день, который может сам себе выбрать сотрудник), гибкий график работы, похвала от руководителя и т.д.

Двигатели вовлеченности можно отнести в три группы:

- Условия труда и атмосфера на рабочем месте;

- Взаимодействие с руководителем;

- Бренд компании.

В настоящее время активно используется модель, предложенная Aon Hewitt:

Факторы, использующиеся в этой модели:

1. Работа

·         Рабочий процесс

·         Чувство выполненного долга

·         Ресурсы

·         Рабочие процессы

2. Люди

·         Лидерство

·         Руководители (Управленцы, менеджеры)

·         Коллеги

·         Значимые люди (оценивающие)

·         Клиенты

3. Возможности

·         Карьерный рост

·         Обучение и развитие

4. Вознаграждение

·         Заработная плата

·         Бонусы/премии

·         Признание

5. Компания

·         Политика компании

·         Управление производительностью

·         Бренд  и развитие бренда

·         Репутация компании

·         Многообразие (не единственное видение ситуаций, развития, рабочих процессов и т.п.)

6. Качество жизни

·         Физические условия труда

·         Баланс между работой и личной жизнью (например, не устраивать обучение в выходные дни, совещания после 19 часов, и т.д.)

Эта модель включает в себя максимальное количество возможных нематериальных факторов, определяющих мотивацию сотрудника к работе.

Однако если есть факторы, которые можно условно отнести к общему необходимому развитию компании (например, бренд, политика, отношения с клиентами), то факторы, относящиеся напрямую к личности сотрудника, необходимо формировать, развивать и видоизменять непосредственно в процессе работы. К ним будут относиться признание заслуг  сотрудника, возможность карьерного роста, обучение, корпоративные мероприятия, work-life balance и т.д.

Здесь руководитель сталкивается с неким «моментом истины»: а что именно сотруднику нужно? Хватит ли ему, если я его похвалю, или еще что-то необходимо?

В подобных ситуациях удобно пользоваться классической системой потребностей человека, созданной Абрахамом Маслоу в 1950-х гг.

По этой теории задача руководителя провести своевременное наблюдение за сотрудниками, выявляя, какие активные потребности движут человеком, и уже на основе этого принять решение.

Например,

·         сотруднику с выраженной физиологической потребностью необходимо гарантировать такой уровень зарплаты, который будет отвечать его потребностям в комфортном проживании;

·         с потребностью в безопасности необходимо будет подтверждение руководителя, что в случае неудачи он не будет критично наказан, не будет уволен, компания не обанкротится;

·         с потребностью в принадлежности – важен психологический климат в коллективе, не быть там «белой вороной»;

·         с потребностью в уважении – заслужить похвалу руководителя, получить возможность карьерного роста;

·         с потребностью в самоактуализации (не все люди доходят до высшей потребности!) – такому сотруднику необходима возможность выразить свои идеи, донести их до высшего звена менеджмента.

Но вся ли нематериальная мотивация действительно нематериальна?

По результатам исследований опрошенные сотрудники изъявляли желание, чтобы их чаще хвалили руководители, чтобы можно было продвинуться вверх по карьерной лестнице, чтобы был бесплатный кофейный автомат, душевая кабина, спортивный зал – кажется, уже достаточно, чтобы ощущение от нематериальной мотивации стало амбивалентным.

Часто в компаниях существуют так называемые «социальные льготы»: медицинская страховка, дополнительное пенсионное страхование, автотранспорт, оплата мобильных телефонов, обедов и т.п. Вроде бы это все нематериальная мотивация, поскольку сотрудник не получает деньги на руки за это, при этом с большим трудом можно сказать, что все это не приносит расходов компании.

Дополнительное обучение, корпоративные мероприятия и даже сувенирная продукция с логотипом компании требуют тратить дополнительные средства.

Даже если не нужно подтверждения необходимости сувенирной продукции, все равно это так или иначе относится к нематериальной мотивации сотрудников. (Например, футболка с логотипом компании – ценность футболки небольшая, на руки не выдадут ее эквивалент в деньгах, плюс это обозначение принадлежности к компании – символ престижа.)

Следовательно, мы приходим к необходимости разделить нематериальную мотивацию: на денежную и неденежную.

Итак, к нематериальной неденежной мотивации будут относиться:

·         похвала/одобрение руководителя

·         возможность карьерного роста

·         доска почета

·         конкурсы формата «Лучший работник месяца»

·         поддержание комфортного психологического климата в коллективе

·         возможность самовыражения (выражения своих идей/проектов)

·         гибкий график работы

Здесь также необходимо учесть российские особенности деятельности. Зачастую у нас принято работать не за заработную плату, но за идею (уровень финансовой мотивации не соответствует ожиданиям и запросам сотрудников, но в России исторически сложилось уважение к работе и работающим за идейную составляющую).

В российских коллективах присутствует гораздо больше сплочения, дружбы – крепкого взаимодействия, в отличие от западных компаний (особенно в женских коллективах) – обязательно нужно уделять время и силы на поддержание комфортного эмоционального климата.

К нематериальной денежной отнесем все остальное (вроде бы не деньги, но затратно):

·         улучшение бытовых условий труда (душевые зоны, зоны отдыха, спортзал, кофейные автоматы)

·         обучение

·         корпоративные мероприятия

·         сувенирная продукция

·         ДМС, оплата расходов

Примерами компаний, где в значительной степени учтены факторы нематериальной мотивации, даже чаще нематериальной денежной, могут служить, например,  офисы Яндекс и Google.

В каком бы городе они не были устроены, там обязательно есть комнаты отдыха (с играми), кухня с напитками и едой, душевые, комнаты для уединения (если хочется отдохнуть или поработать в одиночку), в некоторых офисах даже массажные кабинеты, комнаты, где можно просто поспать.

График работы не регламентирован, должны быть выполнены поставленные задачи, при этом процесс выполнения зависит только от самих сотрудников; часто они объединены в группы – следовательно, должны выполнять проект совместно – это служит определенной формой организации, но не более того.

Это хорошие примеры, когда нематериальные факторы настолько гиперболизированы, что сотрудники будут замотивированы ровно настолько, чтобы не потерять работу (кстати, «текучка» там минимальная), а все остальное – для дальнейшего развития, и необходимость этого сотрудники могут выбрать как опцию, возможность у них будет.

К сожалению или к счастью, немногие компании в современных реалиях могут позволить себе подобные условия. В этой ситуации встает вопрос о соотношении нематериальной денежной и неденежной мотивации – сколько нужно  первой и сколько второй, чтобы получить максимально сбалансированную программу действий?

Частично на этот вопрос отвечает все та же система потребностей по Маслоу (кстати, перед смертью он добавил еще одну потребность, наивысшую – счастье, или по-другому, самопреодоление), в любом случае у каждого человека есть какая-либо неудовлетворенная или удовлетворенная в меньшей степени по сравнению с остальными, потребность, с которой и нужно работать.

Далее на первый план выходит отношение человека к окружающей его действительности.

Отношение – зд. выступает как связь личности с различными сторонами окружающей действительности (отношение к себе, к окружающим и окружающему миру), которая основывается на опыте человека.

В зависимости от отношения человека к окружающей действительности денежная нематериальная мотивация может стать неденежной, и наоборот.

Приведя в пример все ту же футболку с логотипом компании: если сотрудник относится к ней, как к элементу статуса, но не более – она будет для него неденежной мотивацией. Однако если это, например, единственная его одежда, или он ее точно и сразу будет использовать, - футболка моментально попадает в категорию денежной нематериальной мотивации.

Очень многое в рабочих ситуациях зависит от отношения человека – то, как будет выполнена поставленная задача в первую очередь, также зависит от отношения к ней, и к тому, кто эту задачу поставил.

При взаимодействии с коллективом нужно учитывать такой фактор, как групповое отношение сотрудников – некое коллективное мнение, которое будет влиять на все, что происходит с группой, в т.ч. на мотивацию.

Знакомая фраза «Если нельзя изменить ситуацию – измени отношение к ней» в этом свете приобретает новые краски: если в коллективе вам не удается изменить ситуацию, нужно начинать с отношения людей.

Подводя итог по нематериальной мотивации, с уверенностью можно сказать, что она не просто нематериальна, в ней есть свои подводные камни, при этом такую мотивацию необходимо  использовать в работе с сотрудниками, пусть даже их «мнением» будет только то, что им необходима финансовая мотивация, и не более.

Обязательно нужно и внимание руководителя, и интересные задачи, требующие раскрытия личностного потенциала; корпоративные мероприятия и сувенирная продукция – формирующие еще и корпоративную культуру компании.

Не забывайте про нематериальную мотивацию – «и люди к вам потянутся»!

© Надежда Челомова бизнес-тренер компании "СПб-Тренинг. Корпорация Успеха"

для журнала "Управление корпоративной культуры" издательский дом "Гребенников"

2012 г.

назад к статьям