|
АКТУАЛЬНОСТЬ: Любая организация сегодня – субъект непрерывных изменений. В ситуации турбулентности и неопределенности единственным способом оставаться в понятной для всех системе координат становится постепенный переход к управлению по ценностям. Отцами-основателями этой модели считаются Том Питерс и Роберт Уотерман, авторы книги «В поисках эффективного управления» (1986). В ней впервые упомянуто понятие values-driven management или managing by values (ценностно-ориентированное управление или управление через ценности).
Руководитель, управляющий по ценностям, знает, что организация – результат командных усилий. Более того, он понимает, что с каждым днем все труднее руководить командой в привычном смысле этого слова. Усложняются задачи, наращивается темп, появляются профессии, которых еще совсем недавно просто не было. Команды становятся то виртуальными, то кросс-культуральными. Project Teams и попытки выйти за границы привычного толкают руководителя будущего искать точку сборки подобных команд. В конце концов, мы придем к тому, что будем вынуждены руководить командами, которыми никто не руководит. Слово «никто» может ставить в тупик тех, кто привык к менеджменту в привычном смысле этого слова.
Когда руководитель будущего обращает внимание на суть организационного управления, он видит масштаб и людей. Он понимает сложность системы, но при этом пробует находить простые ответы, понимая, что «все гениальное просто». Он
- поклонник сложных систем и легких решений. Он виртуозно умудряется видеть смысл и ценности там, где другие видят сложности и бизнес-процессы. Он умеет подниматься и смотреть на систему вместо того, чтобы зарываться в бизнес-процессы и искать ответы на поле тактических задач.
Возможно, руководитель будущего выглядит несерьезно, но это всего лишь иллюзия – он предельно серьезен, для него нет мелочей, он видит гораздо больше, чем его коллеги руководители привычной парадигмы. Он замечает и ценит все. Поскольку верит в то, что мелочей не бывает. Он виртуозно объединяет интеллект и интуицию, смешивая людей на уровне разных команд и проектов. Он чувствует и думает. Меняется и остается неизменным в главном. Чувствует ритм изменений и доверяет опыту.
Такая широта интересов приводит его к тому, что он умудряется управлять на уровне ценностей, почти не напрягаясь, понимая, что основные открытия находятся на стыке. А это означает только одно - нужно научиться объединять разных и предельно похожих таким образом, чтобы усиливать различия для достижения больших общих результатов.
ЗАДАЧИ:
| |
|
 |
Передать участникам философию и технологию управления по ценностям (Managing by Values, MBV);
|
| |
|
|
|
Передать представление о том, как компании пытаются понять, что важно, что объединяет сегодня сотрудников и к чему стоит стремиться для достижения поставленных целей;
|
| |
|
|
|
Понять, как происходит трансляция ценностей и достижение договоренностей о единой трактовке и обеспечение их понимания всеми сотрудниками.
|
| |
|
|
|
КЛЮЧЕВЫЕ ТЕМЫ И ЭТАПЫ ПРОГРАММЫ:
| |
|
| |
1 блок. Введение: специфика управления по ценностям: |
| |
|
|
|
Что такое ценности и как они работают на уровне организации. Организационное поведение и ценности компании.
|
| |
|
|
|
Особенности процесса управления по ценностям.
|
| |
|
|
|
Уровни управления в организации (Managing by Tasks, Business Process Management, BPM, Systems&Procedures;, S&P;, МВО – Management By Objectives, Managing by Values, MBV - как вершина управления - управление по ценностям).
|
| |
|
|
|
Отличие управления по ценностям от управления по целям.
|
| |
|
|
|
Отличие управления по ценностям от управления по процессам.
|
| |
|
|
|
Отличие управления по ценностям от лидерства.
|
| |
|
|
|
Изменение ценностного уровня в зависимости от уровня развития организации.
|
| |
|
|
|
Что такое стратегические инициативы и как их формулировать на уровне компании/команды.
|
| |
|
|
|
Анализ и обсуждение ситуаций участниками. Решение кейсов участников.
|
|
