АННОТАЦИЯ

В статье рассматривается метод последовательного формирования культуры организации и разработки системы мотивации на основе ценностей компании, анализируется взаимосвязь идей и технологий, ценностей и оценки, предлагаются способы создания соответствующих моделей для внедрения в компании. Автор делает акцент на холистическом подходе и согласованных ценностях, определив которые компания без труда сможет сформировать наиболее подходящую для нее систему мотивации.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: Корпоративная культура, HR-бренд, архетип, мотивация персонала

ВВЕДЕНИЕ

В современных компаниях HR-функция часто воспринимается как исключительно расходная статья бюджета. Из-за этой несправедливости многие думают, что собственники бизнеса «не любят» HR и осознанно тормозят большинство процессов. Случается это чаще всего потому, что в компании отсутствует системный взгляд на мотивацию и корпоративную культуру в целом. Именно поэтому современный HR-менеджер «примирить» гуманистическую парадигму и финансовые показатели, за которые он во многом несет ответственность. Подобный дискурс становится возможным в силу серьезных изменений в сфере управления человеческими ресурсами. Среди новых тенденций можно выделить следующие: управление талантами, создание и развитие бренда работодателя, управление вовлеченностью, внедрение agile-подходов (гибких подходов к разработке ПО), HR-анализ, создание обучающейся организации . Данные тенденции в корне меняют взгляд на систему мотивации сотрудников. Если до этого человек в организации рассматривался как элемент бизнес-процесса, включенный в определенную иерархию, то сегодня — как свободный и делающий выбор индивидуум. Задача компании — не придумывать для него развлечения и другие способы нематериальной мотивации, а создать среду, ценности которой будут коррелировать с его собственными.

Современный мир заставляет HR-сферу стремительно реагировать на изменения, сохраняя при этом целостность и прагматичность. Задача современного HR-менеджера — создавать и поддерживать такую корпоративную культуру и так общаться с потенциальными и существующими сотрудниками, чтобы — в идеале — сделать усилия по их привлечению и удержанию ненужными. Таким образом, потребность в классических схемах мотивации постепенно сходит на нет, уступая место концептуальному выбору. К тому же амбиции работников сегодня простираются гораздо дальше простой удовлетворенности материальными благами. Все чаще мы обращает внимание на вовлеченность и ответственность, возможность найти себя. Разумеется, цифровая среда меняет логику HR-отдела и всех его функций, заставляя его заимствовать инструменты маркетинга. Строго говоря, мы начинаем трансформацию, построенную на архетипических ценностях, философии целостности (холизме), необходимости просчитывать финансовую эффективность всех HR-инициатив и работать с большими данными (Big Data). Параллельно повышается интерес к созданию среды, в которой человек может чувствовать себя целостным и настоящим. Желание выбирать работу как стиль жизни становится трендом, который обеспечивает интерес современного HR-менеджера к теме ценностей и атмосферы в организации. Хлеб насущный перестает быть целью номер один. Сотрудники становятся думающими исполнителями, и дело, скорее всего, в понимании того, каким образом происходит профессиональная самореализация.

НАЗАД К ИСТОКАМ: КАК АРХЕТИП ОРГАНИЗАЦИИ ОБЕСПЕЧИВАЕТ ЦЕЛОСТНОЕ ВИДЕНИЕ ПРОЦЕССОВ

Лояльность сотрудника к компании возникает в тот момент, когда он может положительно ответить на два вопроса: «Похожа ли на меня данная компания?» и «Повышает ли работа в данной компании мой социальный статус в глазах значимых для меня людей?» Для того чтобы помочь человеку ответить «да», мы должны показать ему наши ценности и создать условия для того, чтобы он смог успешно проявить собственные ценности в условиях нашей компании. При таких условиях отпадает необходимость в привычных схемах мотивации. Мы только создаем среду, оптимальную для того или иного сотрудника, за счет чего он добивается максимального соответствия собственных идей и амбиций идеям и амбициям организации. Подобный подход требует максимальной синхронизации ключевых принципов и бизнес-процессов (приемов) компании. Данная идея реализована у П. Сенге при рассмотрении пяти ключевых дисциплин, среди которых системное мышление, личное совершенствование, интеллектуальные модели, общее видение и групповое обучение. Справедливо возникает вопрос: как найти методологию, опираясь на которую можно получить максимально сильную идею, позволяющую создать работающий инструментарий для внедрения корпоративной культуры, которая уже сама по себе будет мотивирующим фактором для сотрудников. В данной статье мы предлагаем инструмент, разработанный авторами книги «Герой и бунтарь. Создание брендов с помощью архетипов» — М. Марк и К.С. Пирсон . Книга до определенного времени использовалась исключительно маркетологами, но с учетом тенденции к заимствованию маркетинговых инструментов HR-службами ее применение для работы с брендом работодателя представляется вполне закономерным. Авторы предлагают подход, основанный на исследованиях К.Г. Юнга, который в свое время описал основные психологические архетипы. Авторы спроецировали эти исследования на науку маркетинга, а мы, в свою очередь, — на HR-бренд и корпоративную культуру. Применение архетипов позволяет компании честно ответить на один из самых трудных вопросов: «Какие мы?» — и понять, какие сотрудники наилучшим образом смогут реализовать стратегию и миссию организации. В свою очередь, качественная коммуникация с будущими и существующими сотрудниками позволяет последним лучше понять цели и смысл компании и сделать осознанный выбор в пользу той или иной корпоративной культуры. Архетип — тот самый элемент, который позволит компании объединить знание о себе с идеалом сотрудника, являющегося носителем тех же ценностей, что и она. Авторы распределяют наиболее популярные архетипы по четырем секторам:

1) сектор «Изменения»: Герой (основная идея — «Где есть воля, там есть и способ»), Маг («Это может случиться!»), Бунтарь («Правила существуют для того, чтобы их нарушать»);

2) сектор «Принадлежность»: Шут («Если я не смогу танцевать, я не хочу участвовать в вашей революции», Любовник («Я вижу только тебя»), Славный малый («Все люди созданы равными»);

3) сектор «Стабильность»: Заботливый («Возлюби ближнего своего»), Правитель («Власть — это еще не все, это только вещь»), Творец («Если что-то можно вообразить, то это можно создать»);

4) сектор «Самопознание»: Простодушный («Свободен быть самим собой»), Мудрец («Истина освобождает»), Искатель («Не пытайтесь меня удержать») (рис. 1).

Рис. 1. Наиболее популярные архетипы (в методологии, предложенной авторами)

Естественно, недостаточно просто выбрать архетип и, воспользовавшись технологией авторов, создать корпоративную культуру и HR-бренд. Основная трудность для организации — определить наиболее аутентичную собственным ценностям и парадигмам идею. Идея рождает ценности, а ценности определяют действия. Определение архетипа позволяет увидеть целостную картину, внутри которой все события и процессы опираются на общее видение и смысл. Чтобы попробовать сделать это, нам необходимо понять, что определяет функционал классического HR-менеджера, и из чего состоит корпоративная культура компании. Для ответа на соответствующие вопросы приведем схему (рис. 2).

Рис. 2. Связь функций HR-менеджера и корпоративной культуры компании

Кто я? Что для меня важно? Как я проявляюсь в этом мире? Зачем? Что я делаю лучше всего? Что я делаю даже просто так? Что я хочу сделать для других? Что меня вдохновляет? Как? (как я предпочитаю выполнять те или иные действия, чем руководствуюсь при принятии решений) Что важно? За что мы готовы платить? Что мы не хотим нарушать? Как мы понимаем? Что говорим? Принято (какое поведение считается в нашей компании приемлемым) Не принято (какое поведение считается «неправильным» Увольняем (какое поведение сотрудника мы не будет терпеть) Прием на работу Адаптация:

Знакомство - как сотрудник заходит в компанию, знакомится с ней

Обучение - все процессы и процедуры, связанные с обучением и развитием, а так же отношение к данным процедурам и процессам в организации

События - какие события и мероприятия сопровождают сотрудника в процессе адаптации

Говорим - что есть в этих процессах, процедурах и событиях такого, о чем интересно рассказывать

Говорим, Делаем, Думаем - ожидаемая в организации когнитивная и поведенческая модель

Знакомство Обучение События Говорим Делаем Думаем

4 классические HR-функции внутри которых мы разворачиваем действия, направленные на усиление HR- бренда Найм Адаптация Продвижение Оценка

Допустим, вы определили, что самое главное для вашей компании — это забота о других людях. Эта идея, очевидно, относится к архетипу «Заботливый». Для вас важны люди, вы хотите делать что-то для других. Проявляться в этом мире вы будете, скорее всего, позитивно, помня о других и в служении им. В миссии таких компаний фигурируют мир, экологичность, другие люди.

Каким же образом архетип может влиять на мотивацию сотрудников? Определив его, мы точно поймем, какие сотрудники и с каким ценностями подойдут нашей организации больше всего и что будет их мотивировать. Кроме того, мы сможем предположить, для какой категории сотрудников мы будем лучшим работодателем. Напомним, что мотивация в организациях будущего строится на стремлении объединить ценности компании и сотрудника, создать оптимальную среду для того, чтобы каждый мог найти компанию своей мечты.

Наша задача как владельцев HR-бренда проста — таким образом общаться с будущими сотрудниками, чтобы привлекать именно тех, для кого забота не пустой звук и не просто красивые слова в корпоративном брендбуке. В компании наша цель — так построить все HR-процессы (подбор, адаптацию, продвижение и оценку персонала), чтобы они укладывались в рамки выбранного архетипа. Так, например, адаптация в «заботливой» компании будет в корне отличаться от таковой для «бунтарской». Подобные компании много внимания уделяют благотворительности, помощи детским домам, защите окружающей среды, праздники в ней часто напоминают семейные вечеринки и т.д.

Рассмотрим логику построения корпоративной культуры в противоположной по направленности компании. Так, например, Бунтарь архетипически ориентирован на изменения и желание оставить след в этом мире. Являясь противоположностью Заботливого, ориентированного на стабильность и комфорт, Бунтарь ищет инноваций, его желания и амбиции лежат далеко за пределами зоны комфорта. «Думай по-другому!» — вот ключевой тезис подобных людей и организаций. В миссии и ценностях соответствующих этому архетипу компаний часто отражены призывы к инновационности, смелости, креативности, в них ценится умение рисковать, брать на себя ответственность в ситуации неопределенности. При подборе персонала, скорее всего, будет использоваться стрессовое интервью или True building , что стало бы неприятным эпизодом для Заботливого и поводом возмутиться для Правителя, шокирующим для Простодушного, а для Бунтаря, наоборот, мотивирующим и вдохновляющим событием. Адаптация для Бунтаря может вообще быть лишней. Для него важнее вдохновляющее обучение — креативные сессии, выявление ошибок, квесты, оригинальные корпоративы. Пространство офиса может быть оформлено в стиле «гранж» или в любом другом, далеком от классического. Корпоративная культура таких организаций поддерживает творческий поиск, поощряет разнообразие суждений, конфликты являются необходимой частью проектного управления, а смелость — важной ценностью. Никто в них не будет обещать вам ДМС и рабочий день с 10.00 до 18.00, зато вам предложат быть собой, шокировать и искажать реальность.

Мотивация, основанная на архетипической корпоративной культуре, позволяет создавать ценностное пространство, наполненное необходимыми событиями, которые сами по себе способны мотивировать. Разделяемые с компанией ценности позволяют сотруднику чувствовать себя целостным и нужным, осознавать себя частью единого организма и понимать глобальную цель. Чтобы добиться этого, необходимо:

■ честно ответить на вопрос: «Какие мы?», определить ведущий архетип и договориться о том, какую сверхзадачу несет наш бренд миру;

■ перевести идеи архетипа в измеримые KPI;

■ сформировать бренд работодателя, опираясь на классические HR-технологии (подбор, адаптацию, продвижение и оценку);

■ описать инструменты и события, определяющие систему мотивации именно для вашего сотрудника, с опорой на ключевые принципы архетипа.

КЛАССИЧЕСКИЕ HR-ФУНКЦИИ: КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА И МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Как уже говорилось, классические HR-функции можно разделить на четыре основных типа: наем, адаптация, продвижение и оценка персонала. Наша задача — понять, каким образом, учитывая архетип организации, следует взаимодействовать с потенциальными или существующими сотрудниками, чтобы они максимально четко понимали, что их будет ждать в компании, каким образом будет построена их работа в ней и что еще может предложить им работодатель.

Наем

Уже на этапе знакомства с вашей компанией кандидат обращает внимание на те вещи, которые для него являются важными. Задача организации — так построить коммуникацию, чтобы сотрудник на этапе выбора мог сказать: «Эта компания на меня похожа». Следует рассказать сотруднику о ценностях компании, показать карьерные возможности. Контент, который увидит потенциальный сотрудник, определяется архетипической принадлежностью организации и включает в себя рассказ не только о специфике работы, но и, что гораздо важнее, о ее ценности и убеждениях. Если вернуться к архетипическим примерам, то, например, в «заботливой» компании хорошо будут работать видеоролики о социальной активности организации. Правитель захочет увидеть структуру компании, графики, схемы, узнать показатель EBITDA. Искателя вдохновят корпоративные походы, кругосветные путешествия, частые командировки. Узнаваемый паттерн позволяет потенциальному сотруднику правильно идентифицировать себя с компанией, увидеть особенности будущей команды. Для достижения этой цели следует определить:

■ ключевые послания вашего архетипа в такой последовательности: идея — ценности — действия;

■ технические характеристики процедуры взаимодействия с вашим потенциальным сотрудником;

■ регламенты и стандарты процедуры подбора. Продумайте все точки контакта с вашим брендом работодателя.

Адаптация

Адаптация — процесс сложный, но следует ли внедрять исключительно правильные его модели? Наверное, нет. Любой бенчмаркинг и попытка скопировать чужие бизнес-процессы порождает только противоречия. Опираясь на архетипы, вы, напротив, сможете сделать процесс знакомства с компанией логическим продолжением ключевой идеи бренда. Как только вы ответите на вопрос: «Какие мы?», вам будет значительно проще решить, как должен выглядеть процесс адаптации в вашем компании, что будет вдохновлять и мотивировать Правителя, Искателя или Простодушного, какие вещи заинтересуют Бунтаря, но оставят равнодушными Шута?

Так, например, Правитель создает максимально четкие и понятные процессы. Простодушный упрощает все, что можно, таким образом, чтобы новенький ловил все буквально на лету. Понятно и просто — вот его идея. Герой вообще может пренебречь адаптацией: пусть победит сильнейший! Заботливому важны комфорт и уют, а Искатель придумывает занятные квесты, позволяющие познакомить новичка с ценностями компании и другим сотрудниками. Важно понять: как в бренде не может быть случайных элементов и действий, так и в корпоративной культуре нет места надуманному.

Обучение, управление знаниями и удержание персонала

Любая организация понимает, что в ближайшее время на рынке будут побеждать те компании, которые лучше других работают со знаниями, накапливают и передают их. Современная тенденция — переносить образовательный процесс внутрь организации, делать ее обучающей. В определенный момент компания сталкивается с необходимостью структурировать те знания, которые она накопила в процессе своей деятельности — это позволяет снизить риск, связанный с уходом их носителей. Задача обучающихся компаний — не только накапливать и передавать знания, но и создавать среду, позволяющую этим знаниям передаваться максимально быстро и эффективно. Сам же процесс обучения во многом соответствует архетипу организации. Если объединить HR-бренд, корпоративную культуру и мотивацию, то мы сможем заметить, что Правителя радуют четкие схемы, бихевиористские тренинги, презентации, выступления именитых спикеров, Искатель вовлекает сотрудников в процессы, передавая знания и формируя культуру проектного управления. Важной частью обучения Бунтаря являются креативные сессии, обучение на ошибках и поощрение разнообразия подходов и мнений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Разумеется, в одной статье невозможно охватить весь спектр процессов, описывающих нетрадиционные методы мотивации. Однако мы уверены, что предложенные идеи породят концептуальную дискуссию. Наша задача — научиться смотреть на процессы с разных сторон, применяя те методы, что будет работать именно для нас, быть гибкими и смелыми, оставаясь, однако, целостными и чувствующими. Цель современных компаний — создавать вдохновляющие видение и управлять не только процессами, но и по ценностями, и в этом ключе мысль о том, что архетип способен внести ясность и осознанность во все бизнес-процессы, может показаться привлекательной.